Как удержать и мотивировать сотрудников в условиях кризиса

Статья написана для ресурса «Анатомия Бизнеса». Ссылка на материал на странице издания: https://biz-anatomy.ru/biznes-idei/kak-sohranit-komandu-v-krizis-printsipy-effektivnogo-upravleniya 

Кризис в экономике или отрасли всегда усиливает напряжение внутри компании. Сотрудники видят снижение продаж, перенос проектов, сокращение бюджетов и начинают задаваться вопросами: насколько устойчив бизнес, будут ли выплачиваться зарплаты, не последуют ли сокращения? Если руководство избегает этих тем, информационный вакуум быстро заполняется слухами. В результате даже сильные и ключевые специалисты начинают обновлять резюме – просто потому, что не понимают, чего ожидать.

Поэтому в сложный период мотивация начинается не с корпоративных мероприятий и вдохновляющих речей. Главные инструменты руководителя – честность, понятные условия работы и уверенность сотрудников в том, что их вклад будет замечен.

Не скрывать проблемы, но и не нагнетать ситуацию

Одна из распространённых ошибок – до последнего делать вид, что ничего не происходит. Руководитель говорит, что всё находится под контролем, хотя сотрудники уже видят отменённые проекты, сокращение расходов и задержки со стороны клиентов. Такое расхождение между словами и реальностью разрушает доверие.

Прозрачность не означает, что нужно раскрывать каждую финансовую цифру или делиться всеми опасениями собственника. Сотруднику важно понимать три вещи:

• что происходит с компанией сейчас;
• какие меры принимает руководство;
• как изменения повлияют лично на него.

Например, вместо общего сообщения «нам всем нужно немного потерпеть» лучше сказать: «В ближайшие три месяца мы сокращаем расходы на продвижение и временно замораживаем найм. Зарплаты действующей команды сохраняются, но сроки выплаты квартальных премий могут измениться. Окончательное решение примем до такой-то даты».

Даже неприятная, но конкретная информация воспринимается намного лучше, чем неопределённость.

Зафиксировать условия и ожидания

В кризисной ситуации особенно опасны размытые формулировки. Призывы «работать эффективнее», «собраться» или «проявить инициативу» каждый понимает по-своему. Сотрудник может прикладывать дополнительные усилия, но не видеть результата и не понимать, доволен ли им руководитель.

Поэтому необходимо заново проговорить условия работы:

• какие задачи сейчас являются приоритетными;
• от каких направлений компания временно отказывается;
• по каким критериям оценивается результат;
• кто и за что отвечает;
• какие решения сотрудник может принимать самостоятельно.

Чёткие KPI в этот период нужны для снижения тревожности. Человек должен понимать, какой результат от него ожидают и что считается хорошо выполненной работой.

При этом показатели должны быть реалистичными. Нельзя требовать от менеджера роста продаж, если компания урезала рекламный бюджет, повысила цены и потеряла часть ассортимента. В таком случае логичнее оценивать число обработанных обращений, качество работы с текущими клиентами, повторные продажи или скорость прохождения сделок.

Когда принцип «мы в одной лодке» действительно работает

Фраза «мы все в одной лодке» часто звучит во время кризиса, но сама по себе почти никого не мотивирует. Более того, она может вызвать раздражение, если от сотрудников требуют работать больше и отказаться от премий, а руководство продолжает демонстрировать прежний уровень расходов.

Этот принцип работает только тогда, когда трудности и ограничения действительно распределяются справедливо. Например, собственники временно отказываются от дивидендов, руководители также сокращают свои бонусы, а сотрудники видят, что экономия касается не только нижнего уровня команды.

Быть «в одной лодке» – не значит иметь одинаковую ответственность. У собственника, руководителя и рядового специалиста разные возможности и риски. Но правила должны быть понятными. Если сотруднику предлагается временно взять дополнительную нагрузку, он должен понимать, зачем это нужно, на какой период вводятся изменения и что он получит взамен.

Не менее важно обозначить границы кризисного режима. Формулировка «пока ситуация не улучшится» слишком неопределённа. Лучше договориться, что новые условия действуют, например, два месяца, после чего компания оценивает результаты и обсуждает дальнейшие действия с командой.

Не превращать лояльность в бесплатный ресурс

В сложный период многие сотрудники соглашаются взять дополнительные задачи, временно отказаться от части премии, работать в условиях нехватки людей или помогать компании сохранить клиентов. Ошибка руководителя – воспринимать это как новую норму.

Лояльность нужно замечать уже сейчас. Не всегда компания может предложить существенную денежную премию, но доступны и другие формы признания: дополнительный выходной, гибкий график, обучение за счёт работодателя, расширение полномочий, публичная благодарность, приоритет при распределении интересных проектов.

Однако нематериальное поощрение не должно становиться заменой всех финансовых обязательств. Если сотруднику обещают компенсацию после стабилизации ситуации, договорённость лучше зафиксировать заранее. Это может быть отложенная премия, повышение оклада, процент от продаж или дополнительный отпуск.

Особенно важно выполнить обещания после выхода из кризиса. Часто компания призывает команду потерпеть, сотрудники действительно помогают пережить сложный период, но после восстановления бизнеса руководство быстро забывает о прежних договорённостях. Для команды это становится сигналом: в следующий кризис проявлять лояльность бессмысленно.

Поддерживать сильных сотрудников, а не только проблемные участки

В кризис всё внимание руководителя часто уходит на слабые направления, недовольных клиентов и сотрудников, которые не справляются с задачами. Надёжные специалисты при этом остаются без обратной связи, потому что «с ними и так всё хорошо».

Именно так компании теряют самых ценных людей. Сильный сотрудник дольше выдерживает дополнительную нагрузку и реже жалуется, но это не означает, что он не устал и не рассматривает другие предложения.

Руководителю стоит регулярно обсуждать с такими специалистами не только текущие задачи, но и их состояние: какая нагрузка стала чрезмерной, что мешает работать, какие планы у человека на ближайшие месяцы. Иногда для удержания важного сотрудника достаточно перераспределить часть рутины, предоставить больше самостоятельности или заранее обсудить его роль после завершения кризиса.

Не обещать того, что компания не сможет выполнить

В стремлении успокоить команду руководители иногда дают гарантии, которых не могут обеспечить: обещают отсутствие сокращений, быстрое восстановление премий или скорое повышение зарплат. Если обстоятельства меняются, сотрудники воспринимают это не как ошибку прогноза, а как обман.

Поэтому лучше честно разделять решения и предположения. Например: «Мы не планируем сокращений в ближайшие два месяца» – это конкретная позиция. А фраза «никого точно не уволят» может оказаться обещанием, которое невозможно сдержать.

Доверие сохраняется только тогда, когда слова руководителя соответствуют его дальнейшим действиям.

Вывод

Удержание сотрудников в кризис строится на качестве управления. Людям нужны прозрачная информация, понятные задачи, справедливые критерии оценки и уверенность в том, что временные уступки не превратятся в постоянные обязанности.

Принцип «мы в одной лодке» работает только при реальном распределении ответственности и ограничений. Если руководство просит сотрудников проявить лояльность, оно должно показать собственную вовлечённость, обозначить срок кризисных мер и заранее договориться о вознаграждении после стабилизации.

Главный совет руководителю – не пытаться мотивировать команду только словами. В сложный период сотрудники особенно внимательно смотрят на поступки. Выполненные обещания, честные разговоры и справедливое признание вклада удерживают людей гораздо лучше, чем любые эмоциональные обращения.